Impliciete kennis: hoe herken je wat niemand heeft opgeschreven?

Wat is impliciete kennis, en hoe verschilt het van expliciete kennis?

Impliciete kennis is wat iemand weet of kan zonder het te kunnen opschrijven — een monteur die aan de klank van een lager hoort dat het over twee weken vastloopt, een verkoper die zonder na te denken weet welke klant je nooit op vrijdagmiddag belt. Expliciete kennis is het tegenovergestelde: een procedure, een prijslijst, een handleiding — alles wat in taal of getallen past. De filosoof Michael Polanyi vatte het verschil in 1966 samen in één zin.

Polanyi's eigen voorbeeld kwam uit de wetenschap: een onderzoeker die aanvoelt dat een probleem oplosbaar is voordat hij kan zeggen hoe.¹ In een bedrijf is het net zo gewoon — de planner die 'gewoon weet' welke twee orders je nooit in dezelfde week mag inplannen. Niemand van hen liegt als hij zegt dat hij het niet kan uitleggen; het zit gewoon niet in woorden.

Dat inzicht is niet alleen Angelsaksisch. De Nederlandse kennismanagementliteratuur, gebouwd op het werk van hoogleraar Mathieu Weggeman, gaat nog een stap verder en noemt kennis zélf per definitie impliciet: een persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een taak uit te voeren, opgebouwd uit informatie, ervaring, vaardigheid en attitude.⁴ Wat je erover opschrijft, is in die opvatting nooit de kennis zelf — hooguit de informatie eromheen.

Het SECI-model: hoe kennis van impliciet naar expliciet beweegt

Het SECI-model van de Japanse organisatiekundigen Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi beschrijft vier manieren waarop kennis van vorm wisselt: socialisatie, externalisatie, combinatie en internalisatie.² Voor kennisborging is vooral externalisatie interessant — de stap waarin impliciete kennis voor het eerst in woorden wordt gevat.

• Socialisatie (impliciet naar impliciet). Kennis gaat over door meemaken: meelopen, samen werken, elkaar afkijken. Er wordt niets opgeschreven, en dat hoeft ook niet — de ontvanger leert het gewoon door het te doen.
• Externalisatie (impliciet naar expliciet). De lastigste stap: iemand verwoordt wat hij normaal alleen doet, vaak met een voorbeeld of een vergelijking omdat de letterlijke term ontbreekt.
• Combinatie (expliciet naar expliciet). Bestaande documenten, cijfers en procedures worden samengevoegd tot iets nieuws. Hier steken de meeste bedrijven hun energie in — en precies daarom raakt een handboek zelden de kern.
• Internalisatie (expliciet naar impliciet). Iemand leest een procedure zo vaak dat hij hem niet meer hoeft na te slaan. De expliciete kennis wordt weer impliciet, maar dan bij een nieuwe persoon.

Nonaka en Takeuchi noemen dit een kennisspiraal, geen cyclus: elke ronde levert kennis op een iets hoger niveau op, verspreid over meer mensen dan daarvoor.³ Voor een MKB-bedrijf is de praktische conclusie kort: je hebt meestal een externalisatieprobleem, geen documentatieprobleem. Combineren en herschrijven kun je altijd — iemand laten verwoorden wat hij intuïtief doet, is de stap die meestal wordt overgeslagen.

Hoe herken je impliciete kennis in je eigen bedrijf?

Je herkent impliciete kennis niet aan wat er wél is vastgelegd, maar aan de signalen eromheen: één naam die bij elke storing wordt gebeld, een uitzondering die nergens in de procedure staat, en het antwoord 'dat voel je gewoon' op een vraag die eigenlijk een uitleg verdient.

• De persoon die iedereen belt. Niet omdat hij de leidinggevende is, maar omdat hij al jaren precies weet welke leverancier levert en welke niet. Zijn agenda is de facto de escalatieprocedure van het bedrijf.
• De uitzondering die niemand heeft opgeschreven. Elke procedure heeft een regel en een 'behalve als...'. De regel staat in het handboek, de uitzondering zit in iemands hoofd — en komt er meestal pas uit als het misgaat.
• Het antwoord 'dat voel je gewoon'. De duidelijkste indicator die er is. Zodra iemand een vraag zo beantwoordt, loop je tegen impliciete kennis aan — niet tegen onwil om uit te leggen.

Wie die persoon in kaart wil brengen voordat het misgaat, leest afhankelijk van één medewerker. Wie wil zien over hóeveel taken dat geldt, zet er een kennismatrix naast — die laat zien wíe wat kan; dit artikel laat zien hóe je dat wat er ooit uithaalt.

Techniek 1: meekijken en hardop laten denken

De meest directe manier om impliciete kennis boven te krijgen is er letterlijk bij gaan zitten en vragen om hardop te denken: niet alleen wát iemand doet, maar wélke afweging hij op elk moment maakt. De pauzes zijn vaak veelzeggender dan de zinnen — een korte aarzeling voor een handeling betekent meestal dat er iets wordt afgewogen dat diegene zelf niet als afweging herkent.

1. 1

   Kies een taak, geen functie

   'Hoe je een offerte beoordeelt' werkt, 'wat Marco allemaal doet' niet. Hoe kleiner de taak, hoe scherper wat eruit komt.

2. 2

   Zit ernaast, niet erachter

   Op ooghoogte, niet toekijkend over de schouder — dat verandert merkbaar hoe iemand praat.

3. 3

   Vraag door bij twijfel, niet bij fouten

   'Waarom wachtte je daar even?' levert meer op dan 'waarom deed je dat zo?'. De tweede vraag sluit dicht wat de eerste opent.

4. 4

   Schrijf binnen een uur uit

   Wat niet binnen een uur is vastgelegd, is over een week weer net zo impliciet als daarvoor.

Techniek 2: het uitzonderingeninterview

Vraag niet naar de procedure, maar naar de laatste keer dat iemand ervan afweek — en waarom. De procedure kent iedereen al; de uitzonderingen zijn precies de impliciete regels die nergens staan.

• 'Wanneer volgde je de procedure voor het laatst niet?' Niet als verwijt bedoeld, maar als opening. Bijna niemand volgt een procedure voor honderd procent, en de reden waarom niet is de kennis die je zoekt.
• 'Wat deed je toen in plaats daarvan?' Het antwoord is vaak korter en logischer dan de officiële regel — en dat is precies waarom het de moeite waard is om vast te leggen.
• 'Hoe wist je dat dit zo'n moment was?' De belangrijkste vraag van de drie. Het antwoord onthult het signaal — een getal, een geluid, een naam op een factuur — waarop iemand zijn afwijking baseert.

Doe dit per kwartaal met de mensen die de meeste uitzonderingen tegenkomen — vaak niet de senior specialist, maar wie de telefoon opneemt. Drie uitzonderingeninterviews van twintig minuten leveren doorgaans meer bruikbare kennis op dan een dag brainstormen in een zaaltje.

Techniek 3: de vraag van de dag

In plaats van één keer een groot kennisborgingsproject te starten, stel je elke werkdag één korte, concrete vraag aan een klein aantal medewerkers. Kleine, herhaalde vragen halen kennis boven die een jaarlijkse sessie mist, simpelweg omdat de vraag actueel is op het moment dat hij gesteld wordt.

• Goed: 'Welke keuze maakte je vandaag die een nieuwe collega niet had kunnen maken?'
• Goed: 'Wat wist je vanochtend al, zonder dat iemand het je vertelde?'
• Slecht: 'Wat weet jij dat anderen niet weten?' — te abstract, levert bijna altijd een leeg antwoord op.
• Slecht: 'Beschrijf je functie.' — dat is expliciete kennis, en die staat meestal al ergens.

Het effect zit in de herhaling, niet in de losse vraag. Eén antwoord is een anekdote; honderd antwoorden over een half jaar vormen een kennisbank die groeit zonder dat iemand er een dag voor hoeft vrij te maken.

Techniek 4: het laten uitleggen aan een nieuweling

Vraag een ervaren medewerker om een taak uit te leggen aan iemand die hem nog nooit heeft gedaan — niet aan een collega die het antwoord al kent. Tegen een leek kun je niet aannemen dat iets vanzelfsprekend is, en dat dwingt precies de impliciete tussenstappen naar de oppervlakte.

De vragen die de nieuweling stelt zijn vaak waardevoller dan de antwoorden van de expert — ze wijzen precies naar de stap die werd overgeslagen omdat hij vanzelfsprekend leek. Leg dat gesprek vast en je hebt in één keer zowel de kennis als de eerste versie van een werkinstructie.

Wat blijft altijd impliciet, en waar stop je met proberen?

Niet alle impliciete kennis laat zich vastleggen, en niet alle impliciete kennis is het vastleggen waard. Polanyi's these ging niet over onwil maar over onmogelijkheid: sommige vaardigheden zijn zo verweven met ervaring dat de persoon zelf niet meer weet welke stappen hij zet.¹

Denk aan fietsen: je kunt het, maar de exacte bewegingen die je maakt om niet om te vallen, kun je niemand navertellen. Veel vakmanschap werkt zo — een ervaren lasser die 'ziet' dat een naad goed is, kan dat gevoel voordoen, maar niet volledig in regels vangen. Ook de vier technieken hierboven lossen dat niet op; ze halen alleen naar boven wat wél te verwoorden is, als iemand er de moeite voor neemt.

De vier technieken in dit artikel halen een deel van die kennis naar boven — nooit alles, en dat hoeft ook niet. Waar kennisborging in de volle breedte om gaat, inclusief documentatie en overdracht bij vertrek, staat in kennisborging.