Inwerkprogramma maken: een stappenplan van 90 dagen

Wat is een inwerkprogramma, en wat is het niet?

Een inwerkprogramma is een vooraf vastgelegd traject waarin staat wat een nieuwe medewerker wanneer leert, wie daarvoor verantwoordelijk is en waaraan je merkt dat het gelukt is. Het is dus geen rondleiding, geen welkomstpakket en geen map met documenten.

Het verschil zit in de drie elementen die bijna altijd ontbreken: een eigenaar per onderdeel, een moment waarop het gebeurt, en een toets waarmee je vaststelt dat het is geland. Zonder die drie heb je een intentie. Met die drie heb je een programma dat ook werkt als jij die week toevallig geen tijd hebt.

Onboarding is het bredere begrip: het loopt van het tekenen van het contract tot het moment dat iemand zelfstandig functioneert, vaak zo'n honderd dagen.³ Het inwerkprogramma is het inhoudelijke deel daarvan — de vakkennis, de systemen, de werkwijze en de afspraken die iemand nodig heeft om het werk te doen.

Hoeveel bedrijven hebben eigenlijk een inwerkprogramma?

Minder dan je zou denken. Van de ongeveer 4.000 werkgevers die UWV ondervroeg, zet 19 procent in op het verbeteren van inwerktrajecten of begeleiding van nieuwe werknemers. Kleinere bedrijven doen dit minder vaak dan organisaties met meer dan honderd medewerkers.

De sectorverschillen zijn scherp. Onderwijs staat op 36 procent, openbaar bestuur op 31 procent en sociaal werk op 28 procent. Onderaan staan horeca (17 procent), detailhandel (16 procent) en bouw (15 procent).³ Precies de sectoren met de hoogste doorloop investeren het minst in de start.

Internationaal is het beeld niet beter. In een onderzoek onder 350 HR-verantwoordelijken gaf 76 procent aan dat hun organisatie niet effectief onboardt, en had 24 procent helemaal geen programma.⁵ Uit onderzoek van Gallup blijkt dat slechts 12 procent van de werknemers het er sterk mee eens is dat hun werkgever nieuwe mensen goed onboardt.⁶

Vertrekt echt 20 tot 30 procent van de nieuwe medewerkers binnen zes maanden?

Dat cijfer is niet te herleiden tot een studie. Het staat op tientallen Nederlandse HR-pagina's, maar geen enkele noemt een primaire bron, en het onderliggende onderzoek is niet vindbaar. Behandel het als folklore, niet als feit.

Wat wél te controleren is, komt van het CBS. In het tweede kwartaal van 2025 wisselde 3,8 procent van de werknemers van werkgever. Van de mensen die korter dan een jaar in dienst waren, stapte 7,3 procent over — in 2022 was dat nog 9,4 procent.¹ Nieuwkomers vertrekken dus vaker dan gemiddeld, maar niet in de orde van grootte die rondgaat.

De reden om wél te investeren staat los van die cijfers. Eind tweede kwartaal 2026 stonden er in Nederland ongeveer 375.000 vacatures open.² Iemand die vertrekt vervang je niet in een maand. Dat is het argument — niet een percentage waarvan niemand de herkomst kent.

Wat kost slecht inwerken — en wat kost het je bestaande team?

De directe kosten van vervanging zijn geschat op ongeveer 20 procent van een jaarsalaris, met een enorme spreiding. De indirecte kosten vallen bij je bestaande medewerkers: elke vraag van een nieuwkomer onderbreekt iemand die eigenlijk ander werk deed.

Het bekendste kostencijfer komt uit een Amerikaanse meta-analyse van dertig studies door Heather Boushey en Sarah Jane Glynn uit 2012: gemiddeld 20 procent van het jaarsalaris, met een bandbreedte van 6 tot 213 procent.⁷ Die spreiding zegt genoeg. Gebruik het als orde van grootte, niet als businesscase.

Het cijfer dat je écht zou willen hebben, bestaat niet. Er is geen onderzoek dat meet hoeveel tijd bestaande collega's kwijt zijn aan vragen van nieuwkomers. Dat is opvallend, want in de praktijk is dat de post die je het hardst voelt: de senior monteur die drie keer per dag wordt gebeld, de administratie die dezelfde uitleg voor de vierde keer geeft.

Diezelfde lijst is trouwens de beste start voor kennisborging: elke vraag die een nieuwkomer moet stellen, is kennis die nog nergens is vastgelegd.

Wat moet er wettelijk in een inwerkprogramma staan?

Drie dingen zijn geen keuze. Voorlichting en onderricht over veilig werken zijn verplicht op grond van de Arbowet, bedrijfshulpverlening moet geregeld zijn ongeacht je bedrijfsgrootte, en een proeftijd geldt alleen als die schriftelijk is overeengekomen binnen de wettelijke grenzen.

Let op de laatste rij. Er bestaat geen bepaling die letterlijk zegt dat je nieuwe medewerkers moet instrueren over de AVG. Wel moet je als verwerkingsverantwoordelijke kunnen aantonen dat je passende maatregelen neemt, en instructie is daar in de praktijk onderdeel van. Presenteer het dus als goed werkgeverschap, niet als wetsartikel.

De proeftijd verdient extra aandacht, omdat hij vaak fout gaat. Bij een contract van zes maanden of korter is een proeftijd wettelijk niet toegestaan. Spreek je er toch een af, dan is dat beding nietig — en heb je dus geen proeftijd, ook niet gedeeltelijk.¹⁰

Hoe ziet een inwerkprogramma van 90 dagen eruit?

Werk in vier fasen: vóór de eerste dag, de eerste week, de eerste maand en de eerste drie maanden. Elke fase heeft een ander doel — respectievelijk voorbereiding, veiligheid en welkom, zelfstandigheid op deeltaken, en volledige zelfstandigheid met een toets aan het eind.

1. 1

   Vóór de eerste dag — preboarding

   Regel laptop, toegangspas, accounts en werkkleding zodat ze klaarliggen. Stuur een bericht met wie de nieuwkomer op dag één ontmoet en hoe laat. Wijs een vast aanspreekpunt aan en laat die persoon vooraf contact opnemen. Dit is het goedkoopste onderdeel van het hele programma en het meest verwaarloosde.

2. 2

   Dag 1 tot 5 — veiligheid, mensen, eerste echte taak

   Doe de voorlichting en onderricht uit de Arbowet op dag één, niet in week drie. Stel de BHV'ers voor. Geef daarna binnen de eerste week een echte taak met een zichtbaar resultaat — niet meekijken, maar meedoen onder begeleiding.

3. 3

   Week 2 tot 4 — zelfstandig op deeltaken

   Kies drie taken die de nieuwkomer aan het eind van de maand alleen moet kunnen. Werk per taak volgens hetzelfde patroon: voordoen, samen doen, zelf doen met controle. Plan aan het eind van elke week een gesprek van een kwartier over wat wel en niet lukte.

4. 4

   Dag 30 — eerste evaluatie

   Bespreek de drie taken en vraag expliciet naar wat onduidelijk bleef. Dit valt vaak binnen de proeftijd, dus wees eerlijk over wat je ziet. Leg vast wat is afgesproken; over twee maanden weet niemand het meer.

5. 5

   Dag 31 tot 90 — verbreden en toetsen

   Breid uit naar de volledige functie en verminder de begeleiding stapsgewijs. Laat de nieuwkomer een proces dat hij of zij nu beheerst zelf beschrijven voor de volgende medewerker. Dat is meteen de toets: wie het kan uitleggen, kan het.

6. 6

   Dag 90 — afsluiten en oogsten

   Voer een gesprek over de eerste drie maanden en vraag naar de vragenlijst uit de eerste weken. Wat stond daarop dat nog steeds nergens is vastgelegd? Verwerk dat direct in het programma voor de volgende nieuwkomer.

Hoe weet je of het inwerken echt is geland?

Door het te toetsen in plaats van te vragen. "Is alles duidelijk?" levert altijd ja op. Laat iemand in plaats daarvan het proces uitvoeren of uitleggen aan een derde. Pas dan zie je het verschil tussen herkennen en kunnen.

Dit is de grootste blinde vlek in Nederlandse inwerkprogramma's. Vrijwel alle beschikbare voorbeelden en checklists eindigen bij het overdragen van informatie. Bijna geen enkele bevat een moment waarop wordt vastgesteld dat de nieuwkomer het ook daadwerkelijk beheerst.

• Laat uitleggen: vraag de nieuwkomer een proces uit te leggen aan iemand die het niet kent. Hiaten worden binnen twee minuten zichtbaar.
• Laat doen zonder toezicht: geef een echte taak zonder begeleider erbij, en bespreek achteraf wat er is gebeurd.
• Vraag door op uitzonderingen: "Wat doe je als de klant dit niet accepteert?" toont of iemand het proces begrijpt of alleen de stappen kent.
• Laat het opschrijven: een korte beschrijving voor de volgende nieuwkomer is tegelijk een toets en materiaal voor de volgende ronde.

Welke fouten worden bij inwerken het vaakst gemaakt?

De meest gemaakte fout is de nieuwkomer wekenlang laten meekijken. Het voelt zorgvuldig, maar het is passief, saai en het geeft geen enkel bewijs van vooruitgang. Onderzoek van Tilburg University is hier ongewoon direct over.

Dat onderzoek, uitgevoerd met adviesbureau Altuïtion onder bijna 300 nieuwkomers in Nederland en België, bracht ruim 500 impactvolle momenten in kaart. Eén zo'n moment verklaart tot 20 procent van de bevlogenheid in die week; emoties en verwachtingen samen voorspellen 50 procent van de wekelijkse bevlogenheid en 35 procent van de vertrekintenties.⁴

1. Alles in week één proppen. Wat je op dag twee vertelt over de kwartaalrapportage is op dag zestig vergeten.
2. Geen eigenaar aanwijzen. Als iedereen inwerkt, werkt niemand in.
3. Beginnen zonder werkende spullen. Een laptop die pas in week twee komt, kost meer goodwill dan een welkomstlunch oplevert.
4. De Arbowet-voorlichting uitstellen. Dit is een wettelijke verplichting en hoort op dag één.⁸
5. Alleen uitleggen, nooit toetsen. Zonder toets weet je alleen dat je iets hebt verteld.
6. Het programma nooit bijwerken. Elke nieuwkomer levert de verbeterpunten voor de volgende — als je ze vastlegt.

Hoe maak je een inwerkprogramma zonder HR-afdeling?

Begin bij de laatste medewerker die je hebt aangenomen. Vraag wat er misging en wat hij of zij achteraf eerder had willen weten. Dat gesprek levert binnen een half uur de eerste versie op — completer dan elke sjabloon die je downloadt.

1. Voer dat gesprek en schrijf de antwoorden ongefilterd op. Dit is je ruwe materiaal.
2. Sorteer ze in vier bakjes: vóór dag één, week één, maand één, en later.
3. Zet per regel één naam als eigenaar. Geen naam betekent dat het niet gebeurt.
4. Voeg de wettelijke onderdelen toe: Arbowet-voorlichting, BHV en de proeftijdafspraak.⁸⁹¹⁰
5. Bepaal per fase één toets waaraan je merkt dat het gelukt is.
6. Laat de eerstvolgende nieuwkomer het programma zelf aanvullen tijdens het traject.

Twee A4'tjes zijn genoeg om te beginnen. De vraag is niet of je programma compleet is — dat wordt het pas na drie of vier nieuwkomers. De vraag is of het bestaat, en of iemand er eigenaar van is. Zodra ervaren collega's uitstromen, wordt dat verschil binnen een paar jaar bepalend — kennisborging en inwerken zijn dan hetzelfde probleem.